HRM: de sociale innovatie mobiele brigade?

Hoogleraar Bedrijfsorganisatie en Arbeidsverhoudingen Wout Buitelaar van de Universiteit van Amsterdam is van mening dat HRM-ers bij uitstek hun verantwoordelijkheid moeten nemen bij het vorm en inhoud geven aan sociale innovatie.  Naar zijn idee is sociale innovatie geen hype, maar het past in een lange Nederlandse (polder) traditie. Een aardig interview om te lezen. Buitelaar legt een directe relatie tussen arbeidsorganisatie en arbeidsverhoudingen. Het is een dimensie die de laatste jaren wat minder aandacht krijgt, gegeven de afnemende aandacht voor formele medezeggenschap via een OR. Men zegt wel eens zonder verleden geen toekomst. Mede vanuit deze optiek is onderstaand stuk de moeite waard om kennis van te nemen.

……… Sociale innovatie is een combinatie van dynamisch managen, slimmer werken en anders organiseren. In alle gevallen een zaak van de human resources manager. Maar, niet alleen van HRM. Buitelaar: “Voor sociale innovatie is een kenniscoalitie nodig tussen HRM en de OR om te komen tot een lerende organisatie, want daar heb je het met sociale innovatie in feite over.

Het frappante is dat je medezeggenschap niet tegenkomt in de literatuur over de lerende organisatie en de lerende organisatie komt als begrip nooit voor in de MZ-literatuur. Hier is dus nog een wereld te winnen. Naast HRM en MZ is het management de derde partij die de sociale innovatiehandschoen op moet pakken. Maar het is aan HRM om het initiatief te nemen en als aanjager op te treden van nieuwe combinaties van middelen, mensen en relaties. In feite moet HRM de innovatie mobiele brigade worden.”

Buitelaar heeft het over de ’sociale dialoog’ binnen arbeidsorganisaties als term voor de inspanningen die een organisatie doet om het thema sociale innovatie te agenderen en behandelen. “Sociale innovatie is in feite gericht op het stimuleren van de sociale dialoog voor nieuwe combinaties van mensen, middelen en relaties.” Daarbij wil Buitelaar duidelijk aantekenen dat sociale innovatie niet uit de lucht komt vallen en zeker ook geen hype is.

Historie

“Sociale innovatie heeft een historische dimensie. Die grijpt terug tot eind jaren veertig, begin jaren vijftig naar de Commissie Opvoering Productiviteit ofwel COP. Dat ging ook om nieuwe inzichten in arbeid en organisatie die nodig waren voor de wederopbouw. Later werd dat de Commissie Ontwikkeling Bedrijven, de COB, en die was aan de SER verbonden. Helaas werd het COB in 1994 opgedoekt. COP/COB begeleidde de naoorlogse overgang naar een industriële samenleving. En nu zie je hernieuwde aandacht voor het thema sociale innovatie. Daar zijn drie redenen voor. De eerste is de invloed van globalisering op onze organisaties. De tweede het feit dat bedrijven zich steeds meer gaan richten op het keten functioneren. Samenwerken gebeurt dus steeds meer tussen organisaties. Ook dat vraagt om nieuwe inzichten. Ten derde is er de ontwikkeling naar de moderne dienstenindustrie. Grenzen tussen industrie en dienstensector vervagen: industrie tertiariseert en de dienstensector industrialiseert. Het is de opdracht voor sociale innovatie om in die ontwikkeling een balans te brengen.”

De vraag luidt of juist die rationalisering van de dienstensector er niet voor zorgt dat mensen tegenwoordig vastlopen. Hele bedrijfssectoren zijn onderworpen aan Tayloriaanse regimes die voorschrijven hoe je je dienst moet verrichten. Is het dan de zaak van sociale innovatie om er maar voor te zorgen dat werknemers zich daar makkelijker in kunnen gaan schikken? Buitelaar: “Standaardiseren en professionaliseren zijn altijd ontwikkelingen geweest die zich in arbeidsprocessen afgespeeld hebben. Dat is nodig en daar is niks mis mee. Maar professionalisering hoeft nog niet in te houden dat alles in standaarden gelijk gemaakt wordt. Zelfs Taylor zelf streefde de maximale standaardisatie niet na, wel de optimale. Sociale innovatie moet hierin evenwicht gaan brengen: flexibele standaardisatie”.

Spaghetti-balans

Volgens Buitelaar zijn er voor sociale innovatie cultuuromslagen nodig bij organisaties, al vindt hij de term cultuuromslag ‘een buitengewoon onhandig woord’. “Cultuuromslag impliceert een radicale omslag. Het wekt de indruk dat alles wat we daarvoor gedaan hebben als niet terzake doende verlaten moet worden. Dat wekt terecht weerstanden op. Waar het om gaat is een lerende organisatie te zijn. Het gaat om wat de econoom Schumpeter noemde Neue Kombinationen - het bestaande anders combineren tot iets nieuws. En dat is iets anders dan het overhoop gooien van het bestaande.”

Zoals er een balans moet zijn tussen variëteit en standaard, moet er volgens Buitelaar dus ook een balans zijn tussen continuïteit en vernieuwing. “Daarnaast is het voor HRM en MZ van belang dat ze voor sociale innovatie ook een coalitie aangaan met de vele vormen van werkoverleg in een organisatie. Van het gestructureerde werkoverleg tot brainstorms en van weblogs en intranet tot informele praat bij het koffieapparaat. Noem het de duurzame spaghetti in een bedrijf. Die wirwar aan relaties is van groot belang en ook in het managen daarvan moet je een balans zoeken tussen formeel en informeel overleg. Ik weet dat Cor Boonstra zei dat hij bij Philips qua overleg geen spaghetti meer wilde, alleen asperges. Nu is het zo aantrekkelijk voor bedrijven om asperges te hebben, maar een overdaad aan alleen formeel overleg bevordert de sociale innovatie niet.”

Buitelaar: “Sociale innovatie is een opdracht aan HRM, Medezeggenschap en het management om nieuwe combinaties te zoeken in een driehoek die bestaat uit variëteit/standaard, continuïteit/vernieuwing en formeel/informeel. Wanneer je sociale innovatie binnen dit kader van actoren en aspecten beschouwt, dan wordt het helderder voor organisaties waar ze het moeten zoeken. Sociale innovatie is derhalve niet vaag en het is geen modegril, maar wil het beklijven dan moet het concreet opgepakt worden. Die handschoen ligt wat mij betreft allereerst bij human resources.”…………….

Met dank een de kennisbank van het NCSI

Alexander Crépin